Artisan, comment optimiser votre temps ?

Distinguer l’urgent de l’important

L’urgent nécessite une action immédiate

L’urgence d’agir est déterminée par l’importance de la situation. On devrait donc plutôt dire que ce n’est pas urgent, mais critique, important et urgent.

Mais au quotidien, combien de situations, de demandes, de tâches nécessitent une action immédiate pour éviter une conséquence grave ?

Moins de 10 %. Dans 80-90 % des cas, l’urgence est la conséquence d’un manque de planification des uns et des autres, de la négligence ou de demandes irréalistes.

La solution la plus simple pour réduire les urgences : mieux planifier, faire des suivis, prévoir, anticiper et négocier.

Questions à se poser pour évaluer le degré d’urgence

• Quand le chantier doit-il être terminé (échéance) ?
• Est-ce que cela peut attendre quelques heures ou jours (fausses urgences) ?
• Combien de temps d’exécution faut-il prévoir (durée) ?
• Quand les ressources nécessaires sont-elles disponibles (délais) ?
• Quelle marge de sécurité pour les imprévus et urgences (délais) ?

L’urgent, c’est : agir sur les effets et non les causes, penser à court terme, résoudre de vrais problèmes, éteindre des feux, obtenir une satisfaction immédiate.

L’important nécessite une attention particulière

Pourquoi ? À cause des conséquences qu’il y a, à court, moyen et long terme, à agir ou ne pas agir. En bref, l’important traduit la valeur que l’on accorde (haute, normale ou basse) à différentes tâches, demandes, projets, objectifs.

Par ailleurs, ne pas s’entendre sur la valeur accordée à une demande crée un conflit de priorités entre les uns et les autres (client- entreprise, entreprise-fournisseur, supérieur-collaborateur…).

Questions à se poser pour évaluer le degré d’importance

• Qui est le demandeur ?
• Quels sont l’impact, les conséquences d’agir ou de ne pas agir?
• Est-ce que cela contribue de façon significative à nos objectifs, nos priorités ?
• Est-ce que cela apporte une réelle valeur ajoutée ?
• Que dit mon intuition ?

L’important, c’est : agir sur les causes et non sur les effets, penser à moyen terme, planifier avant de sauter dans l’action, anticiper les problèmes, prévenir les feux.

Attention : les priorités d’hier ne sont pas forcément les priorités d’aujourd’hui. Il faut revoir régulièrement les priorités.

Mettre en ordre et faire des choix

Quoi prioriser ? Des tâches à faire, des chantiers à réaliser, des objectifs à atteindre, des problèmes à résoudre, des décisions à prendre, etc.

Classer

Classer dans quel ordre ? Chronologique, c’est-à-dire en ordre logique d’exécution, en ordre séquentiel (faire le projet A avant B et B ne peut commencer tant que A n’est pas terminé) ou en ordre parallèle (B peut commencer même si A n’est pas terminé), par date d’échéance, par date de début, par degré d’importance, par responsable, etc.

Il faut pouvoir visualiser en un coup d’œil l’ensemble des choses à faire pour les mettre en ordre. Cela n’est malheureusement pas possible si elles sont dispersées dans vos calendrier, cahier de notes, téléphone, boîte vocale, SMS… Il est donc essentiel de les centraliser.

Faire des choix

Pourquoi devoir faire des choix ? Parce qu’il y a souvent plus de choses à faire, de demandes, de sollicitations, d’attentes que de ressources disponibles (humaines, matérielles, financières). Parce que les nouvelles demandes viennent s’ajouter à une charge de travail déjà élevée. Parce que l’agenda affiche déjà complet !

Faire des choix entre quoi et quoi ? Entre différentes options qui gravitent autour des résultats, des échéances et des ressources.

Quelles sont les options ? Proposer de faire partiellement (résultat attendu, bien livrable), de faire plus tard (échéance), de faire faire (ressources).

Est-ce une exigence non négociable ou une perception ?

À l’impossible nul n’est tenu. Bien souvent, vouloir tout faire est une illusion. Il y a souvent de la place à la négociation.

4. Planifier

Si vous ne planifiez pas un travail qui « peut attendre », celui-ci risque de devenir une urgence absolue plus tard et de concurrencer les urgences du moment.

Une fois les projets classés par ordre d’importance et d’urgence, planifiez leur exécution en tenant compte des échéances, du temps nécessaire à leur réalisation et des personnes impliquées.

Le planning doit être mis à jour régulièrement pour éviter les erreurs, limiter les pertes de temps et assurer une efficacité optimale. 

Utilisez un seul et même planning général, si possible visible par le plus grand nombre.

Celui-ci pourra être scindé en autant de plannings plus détaillés que de projets répertoriés. Chacun de ces plannings sera communiqué aux intéressés.

Pour chaque nouveau projet, notez l’échéance sur le planning global et estimez le temps de réalisation.

Puis, faites un rétroplanning en prenant soin de garder une marge de temps.

Si l’échéance est tenue, ce sera du temps en plus qui pourra être dédié, par exemple, à un autre projet ayant pris un peu de retard, la gestion d’un imprévu ou bien un moment pour s’autoformer ou simplement un temps de répit.

Attention : une mauvaise planification aura irrémédiablement des conséquences sur le déroulement d’un projet : désorganisation, anarchie, retards, doublons, manque de visibilité, projets

qui se contrent les uns les autres, dépassement de budget, etc.

Gérer les imprévus

Ménagez des plages horaires quotidiennes ou hebdomadaires pour pouvoir gérer les imprévus, les urgences de dernière minute.

5. Communiquer

Une bonne communication avec l’équipe ainsi qu’avec les différents autres protagonistes impliqués dans le projet est essentielle à la bonne exécution des tâches et à l’atteinte des objectifs fixés.

Elle permet d’éviter les malentendus, les erreurs, mais aussi de rectifier le tir rapidement, le cas échéant, et de réduire le niveau de stress.

Une erreur à ne pas commettre : tout vouloir contrôler et gérer

Manager signifie être capable d’utiliser les moyens – matériels et humains – à disposition de la manière la plus judicieuse possible. À chacun ses compétences : certains sont plus rapides, d’autres plus patients, il y a de fins observateurs, d’autres qui ne font pas attention aux détails… Il est nécessaire de faire confiance à son équipe et déléguer efficacement.

Par ailleurs, un contrôle permanent et envahissant de toutes les tâches accomplies par les collaborateurs peut rapidement se transformer en cauchemar tant pour le manager que pour l’équipe tout entière.