Une gestion des comptes clients
Chaque chantier doit faire l’objet d’un suivi rigoureux des règlements. Pour cela, une procédure simple peut être créée permettant d’enclencher la facturation et son envoi dès la réception du chantier.
Des alertes de relance peuvent être installées ainsi que des contrôles pour s’assurer des encaissements.
Épurez les comptes clients. Pistez les factures impayées, faites des relances téléphoniques.
Conseils
- Mettez à jour votre comptabilité, idéalement chaque jour ou chaque semaine : saisissez vos factures d’achat et de vente et faites vos rapprochements bancaires. Cela vous permet d’avoir les informations en temps réel et de prendre les bonnes décisions rapidement.
- Essayez de vous assurer que vos clients sont solvables avant de commencer un chantier et faites systématiquement une facture d’acompte et des factures intermédiaires.
- Vous pouvez faire des relances clients à partir de la « balance âgée » qui sort automatiquement de la comptabilité (chaque logiciel de comptabilité et de gestion possède un module spécifique).
- La balance âgée permet de contrôler les retards de paiement. Elle consiste en une ventilation des créances par date d’échéance sous forme d’un tableau comportant une ligne par compte et une colonne par mois.
La trésorerie
Vous devez être en mesure de préciser votre solde bancaire à n’importe quel moment, mais aussi de faire une projection de votre trésorerie.
Pour cela, il vous faut connaître l’ensemble des frais mensuels, les chantiers à venir et le type de fournisseurs qu’ils concernent. Vous pourrez alors prévoir plus sereinement vos besoins, ponctuels ou récurrents, plusieurs semaines ou mois à l’avance, et trouver les solutions adéquates (escompte, Dailly, prépaiement, affacturage, avance…). Utilisez les outils qui vont sécuriser votre trésorerie (caution de retenues de garantie, garantie de paiement, assurance crédit).
Effectuez un suivi
régulier et anticipez
les tensions financières.
Conseils
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est la clé d’une gestion saine. Il s’agit, en fait, de la somme de liquidités nécessaire pour faire tourner votre entreprise, c’est-à-dire pour acheter vos stocks et matières premières, faire fonctionner vos machines, rémunérer vos salariés.
En attendant d’être payé par vos clients, le fonds de roulement va couvrir le décalage de trésorerie entre les dépenses indispensables au fonctionnement de l’entreprise et l’arrivée des recettes soumises aux aléas des délais de règlement.
Ce BFR peut être financé par des crédits à court terme adaptés et des garanties de type Dailly, ou bien par les fonds de l’entreprise (fonds propres).
Pour calculer le BFR, il convient de chiffrer, si possible à leur niveau maximal (généralement enfin d’année ou en fin de pointe d’activité saisonnière):
- les stocks de matières premières dont l’entreprise devra disposer à tout moment, en tenant compte des cadences d ’ap p rov isio nn e m e nt , d es contraintes de fabrication et du niveau d’activité;
- le montant des créances clients en attente de règlement, évaluées TTC. Ce montant est, bien sûr, fonction de l’importance du chiffre d’affaires, mais aussi du délai qui s’écoule entre la livraison et le règlement par le client (délai de facturation et délai de règlement);
- le montant des crédits fournisseurs évalués TTC, qui correspond aux délais de paiement accordés par les fournisseurs et qui est donc fonction du volume des achats;
- le montant des dettes fiscales et sociales.
Stocks + créances clients
- dettes fournisseurs
- dettes fiscales
- dettes sociales = BFR
La maîtrise des coûts
Lorsque la demande et les prix sont sous tension, la santé de l’entreprise nécessite un passage en revue des charges et achats.
Achats et matériaux
Peut-être est-ce le moment de reconsidérer l’ensemble de votre politique fournisseurs de matériaux, pour sélectionner les vrais partenaires (anciens ou nouveaux), et faire évoluer tarifs, services de livraison, conditions de règlement.
L’objectif: identifier ce que vous pouvez renégocier, changer ou améliorer. Mais attention, derrière des chiffres se cachent des personnes, produits et services clés pour la stratégie de l’entreprise… On ne peut pas tout renégocier, à n’importe quel prix.
Optimisez votre marge
et votre rentabilité
Frais généraux
Les frais généraux, ce sont par exemple : loyer, cabinet comptable, informatique, télécoms, carburant, frais de communication, etc.
- Identifiez les dépenses les plus importantes, ainsi que les plus récurrentes.
- Renégociez-les et, au besoin, trouvez d’autres fournisseurs, solutions ou services supplémentaires à qualité et prix égaux.
Les prix et conditions de paiement
Savez-vous que le prix de revient est un des éléments essentiels de votre gestion? Mais pourquoi? Simplement parce qu’il définit le prix de vente minimal au-dessous duquel vous ne pouvez vendre vos produits et/ou services.
Calculer, recalculer si nécessaire, les prix de revient par chantier permet d’obtenir une base correcte pour établir les devis et connaître la marge.
Analysez, recalculez,
ajustez, déterminez au
plus près vos prix et
vos modes d’encaissement.
Calculez le prix de revient
- Regroupez vos coûts directs imputables aux chantiers, les coûts variables: matériaux (rendus chantier), main-d’œuvre (toutes charges comprises) et sous-traitance. Vous obtenez votre déboursé sec.
- Ajoutez ensuite les coûts fixes à attribuer au chantier : petit matériel, préparation du chantier, encadrement non facturé sur le chantier, frais de véhicules, divers intervenants. Vous obtenez votre coût direct imputable au chantier.
- Restent vos coûts indirects, issus des frais généraux de l’entreprise: loyer, cabinet comptable, informatique, télécommunications, frais de communication, personnel administratif, impôts et taxes.
Toute la subtilité réside dans une affectation juste de ces charges sur chaque chantier.
Réfléchissez-y avec votre centre de gestion agréé (CGA) ou votre expert-comptable.
Au prix de revient ainsi déterminé, intégrez votre bénéfice et une petite marge au titre des aléas.
Précisez les conditions de paiement
Réaliser du profit, c’est aussi savoir imposer ses conditions de paiement et appliquer des pénalités de retard.
Soyez clair sur vos conditions de règlement : acompte, délais, application de pénalités de retard.
La productivité
Suivez votre productivité: heures travaillées / heures facturées. Mettez en place un suivi des heures par salarié. Faites en sorte que chaque poste soit plus polyvalent.
Au-delà de votre propre vision de l’organisation et des tâches de chacun dans l’entreprise, sollicitez l’avis de vos salariés : ils connaissent les travers de leur quotidien et peuvent avoir envie d’évoluer ou de faire d’autres choses.
Au demeurant, vous devrez peut-être vous poser très sérieusement la question de l’avenir de certains postes : faut-il adapter le temps de travail, développer de nouvelles compétences, de nouvelles fonctions…? Peut-être, plus globalement, est-il temps de réfléchir à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Consolidez votre gestion :
plannings, commandes,
livraisons, contrôles
qualité, le tout afin d’ajuster
les coûts et les délais.
La relation client
La notion de service est fondamentale et fait très souvent la différence. Même si l’on pense être bon dans son domaine, il est toujours utile de se demander ce qu’on peut faire de mieux.
Soyez non standard, à l’écoute, compréhensif, apportez des réponses claires et différentes.
Démarquez-vous par le contenu de l’offre, votre savoir-faire, vos qualifications, le service après-vente... et non par le prix.
Le low cost est un mirage, il vous fait croire qu’il peut vous sauver, parce que dans un premier temps vous allez gagner des marchés. En fait, c’est une machine infernale qui formate les esprits. C’est un cercle vicieux qui alimente la crise et ne crée ni emplois ni croissance.
Présenter une offre
plutôt qu’un devis,
c’est ça la valeur ajoutée.
Conseils FFB
- Maîtriser ses coûts, améliorer sa qualité de services et sa réactivité pour que le client ne se base plus uniquement sur le prix, mais sur une prestation complète.
- Attention à ne pas pratiquer des prix trop bas pour que vos marges ne s’effritent pas.
- Il est peut-être intéressant de refaire une grille tarifaire selon la typologie client pour avoir plus de marge de négociation.
- Analyser la base client et identifier le profil des meilleurs clients pour adresser des offres personnalisées.
Si, face à la crise, les TPE et PME sont les plus exposées, le danger guette principalement les entreprises qui se sont endettées et manqueraient de trésorerie.
On assiste à des fermetures de sociétés du fait de la non-maîtrise de leurs besoins en fonds de roulement : stocks mal gérés, comptes clients irrécouvrables, délais fournisseurs tendant à se raccourcir, lignes de crédit insuffisantes…
Les impayés s’envolent. Les assureurs crédit sont en alerte.
Or, trop souvent, face aux premières difficultés, le chef d’entreprise se replie sur lui-même, fait le dos rond et se dit que cela va passer… Pourtant, réagir au plus vite en faisant appel, en toute confidentialité, à des interlocuteurs spécialisés peut être le gage d’une activité préservée.
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