La coresponsabilité, un levier puissant de la responsabilisation et de l'engagement

Le second est d’ordre « organisationnel » : des processus décisionnels qui font que toute initiative doit faire l’objet d’une validation de la hiérarchie, des organisations basées sur une description détaillée des rôles et des responsabilités de chacun laissant peu de marge de manœuvre.

Une centralisation ou un cloisonnement de l’information qui ne permet pas de disposer de toutes les données pour s’engager vraiment.

Les évolutions

Mobiliser sur des missions : en général, les collaborateurs se voient assigner des objectifs (décidés par le management) qui s’intègrent dans une description de poste (décrite par le management) dans le cadre d’une organisation précise (pensée par le management). À aucun stade ils ne sont responsables de quoi que ce soit.

Plus vous décrivez ce que doit faire un collaborateur, plus vous le déresponsabilisez. Et cette infantilisation est proportionnelle au niveau de détail des prescriptions.

Laisser le salarié négocier son engagement : si les collaborateurs sont peu impliqués dans le choix de leurs missions, ils le sont encore moins dans la négociation des moyens. Cette prérogative est généralement celle de la hiérarchie, de par sa délégation, sa connaissance globale ou tout simplement sa légitimité statutaire.

Or, une personne assumera plus facilement ses résultats qu’elle aura participé à la négociation des conditions de réalisation de sa mission.

Il est donc indispensable d’inviter un collaborateur à négocier les moyens dont il a besoin tout en l’incitant à prendre en compte les enjeux (création de valeur de sa contribution), le contexte (réalisme) et les contraintes (budget, ressources humaines, matériels…).

Offrir de la liberté dans la réalisation : l’épanouissement professionnel sera d’autant plus fort qu’un salarié ressentira du plaisir à réaliser ses activités (facteur n° 1 de motivation).

Faciliter l’accès aux informations : il est inconcevable de responsabiliser une personne si elle ne dispose pas de tous les éléments dont elle a besoin pour faire ses choix et s’engager dans l’action.

La mise à disposition de données doit donc être structurée et répondre à des objectifs précis pour permettre à ceux qui les consultent d’être aidés dans leurs réflexions, leurs prises de position ou la mise en relation avec d’autres collègues pour un soutien technique.

Prôner l’autocontrôle : de plus en plus d’entreprises mettent en place des processus d’autocontrôle et d’autoévaluation (lors de l’entretien annuel notamment). L’autocontrôle favorise la prise de conscience de ce qui a été bien ou mal fait et amène l’intéressé dont les résultats ne seraient pas ceux escomptés à en explorer les causes, en tirer les conséquences et proposer des solutions.

Le management coresponsable, c’est évoluer d’une relation parent-enfant à adulte-adulte

Pour parvenir à s’approprier cette nouvelle forme de collaboration, les entreprises vont devoir s’émanciper de la relation « parent-enfant », pour adopter une relation « adulte-adulte », de manière que chacun devienne auteur de son épanouissement individuel et acteur de la performance collective.

Le moi dans tous ses états

L’état du moi enfant est l’ensemble de nos pensées, sentiments et comportements reproduits à partir de nos expériences enfantines.

L’état du moi parent est l’ensemble de nos pensées, sentiments et comportements copiés sur des figures d’autorité (parents, instituteurs, nounous…).

L’état du moi adulte : les pensées, sentiments et comportements sont en lien direct avec « l’ici et maintenant » : à partir des informations de diverses origines qu’il reçoit, notre état du moi adulte traite les faits.

Le management de demain sera sans aucun doute « coresponsable ».

Les valeurs du management coresponsable

Pour faciliter l’appropriation de cette nouvelle forme de collaboration, l’autorité doit inviter les collaborateurs à adopter de nouveaux comportements.

« 10 messages permissifs » qui facilitent cette transition

La responsabilité : « Je ne suis ni ton père ni ta mère et tu n’es pas mon enfant. Nous sommes des adultes responsables qui faisons des choix, prenons des décisions et les assumons. »

L’autonomie : « Tu es libre de t’organiser comme tu le veux, du moment que tu respectes tes engagements et que cela contribue à la concrétisation de nos projets. »

L’esprit d’équipe : « Si tu es autonome, tu n’es pas indépendant, car tu fais partie d’une équipe. C’est pourquoi tu dois prendre en compte l’impact de tes décisions et de tes actes sur les autres. »

L’initiative : « Tu es libre de prendre des initiatives et d’expérimenter de nouvelles idées, à condition qu’elles soient en cohérence avec notre vision, nos valeurs et qu’elles soient bénéfiques pour l’entreprise, les salariés et nos clients. »

La résilience : « Tu as le droit de te tromper, de faire des erreurs et d’échouer à condition d’en tirer les enseignements et de les partager pour que nous puissions en bénéficier. »

L’innovation : « N’hésite pas à remettre en cause les règles, les améliorer et en proposer de nouvelles si tu estimes qu’elles sont obsolètes ou inefficaces. Tu es le mieux placé pour savoir ce qui est bon pour nous, nos clients et je compte sur toi pour nous aider à progresser. »

Le bien-être : « Nous ne sommes pas les seuls responsables de ton bonheur, bien que nous y accordions de l’importance. Si tu es démotivé ou que tu ne te sens pas bien, dis-le-nous pour que nous puissions, ensemble, rechercher des solutions. »

L’assertivité : « Tu as le droit d’éprouver des émotions ou de ne pas être d’accord, mais ce ne doit jamais être une raison pour créer des tensions. Exprimenous ce que tu ressens avec bienveillance, authenticité et respect, comme nous le faisons avec toi. »

L’équité : « Si tu estimes que tu vaux plus que ce que tu gagnes, démontre-le-nous en expliquant ce que tu as apporté de plus à l’entreprise et en quoi ce que tu demandes te semble juste et équitable. »

La décision : « N’oublie pas que tu as choisi de nous rejoindre et que nous t’avons aussi choisi. Si notre collaboration ne te convient plus, dis-le-moi sans crainte car je suis prêt à l’entendre. Si nous ne pouvons plus répondre à tes attentes, le temps est peut-être venu de nous séparer. »

L’appropriation de ces valeurs permet de sortir des jeux psychologiques contreproductifs qui positionnent habituellement les salariés en « victimes », les managers en « persécuteurs ».