Motivation - engagement : la force de l’aimer-faire

Quatre sources de plaisir au travail

Il est important de différencier les facteurs qui limitent la souffrance de ceux qui accroissent le plaisir. Parmi les premiers : conditions de travail (organisation, lieu, cadre, horaires, rémunération, moyens, équilibre de vie) et entreprise (marque, notoriété, adéquation avec les valeurs, fierté des produits ou services, stratégie).

Parmi les seconds : contenu de l’activité (intérêt, nature, autonomie, initiative, apprentissage) et relations aux autres (convivialité, coopération, reconnaissance, entraide, soutien technique et/ou psychologique).

Pour augmenter le plaisir au travail, il faut agir sur l’amélioration de la collaboration, mais avant tout confier des activités dont la réalisation est source d’épanouissement personnel.

Six principaux leviers d’épanouissement professionnel

• Le sens : adhésion à la vision et adéquation avec ses besoins personnels ; 
• l’identité : adéquation entre la culture ou les valeurs de l’entreprise et celles des salariés ; 
• la qualité du cadre et des conditions de travail : locaux, matériel, équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ; 
• la qualité de la collaboration ; 
• la mobilisation et l’acquisition des compétences, niveau d’autonomie et de liberté accordé dans la manière de traiter ses missions et activités ; 
• les appétences : plaisir ressenti lors des activités traitées.

Ce n’est pas parce qu’on sait traiter une activité qu’on aime pour autant la faire

Aimer ce que l’on fait et faire ce que l’on aime : douce illusion ou réalité ? Suffit-il de motiver une personne pour qu’elle aime son travail ?

Tout le monde s’accorde à dire qu’un salarié qui éprouve du plaisir dans son travail sera non seulement plus épanoui, mais aussi plus performant.

Il importe donc d’ajouter au concept de compétence (savoir-faire) celui d’appétence (aimer-faire).

La compétence s’évalue, généralement par des tiers (managers, collègues, clients…), sur la base de critères objectifs observables et mesurables (niveau de connaissances, résultat atteint…).

L’appétence s’identifie par la personne elle-même, en fonction du plaisir éprouvé lors de la réalisation d’une activité.

Qu’est-ce que l’appétence ?

L’appétence peut se définir comme une aptitude « naturelle », « facile à mobiliser », « qui procure du plaisir » et qui « mène au succès ».

L’exploration de ses appétences n’étant ni habituelle ni aisée, Francis Boyer propose un référentiel de 30 appétences « universelles », regroupées en trois familles :

• les appétences relatives à l’action : engagement, structuration, challenge, compétition, adaptation, persévérance optimisme, exploration, optimisation, intuition ;
• les appétences relatives à la réflexion : pensée critique, créativité, résolution des problèmes, débrouillardise, vision, persuasion, curiosité, stratégie, conceptualisation, originalité ;
• les appétences relatives aux relations et aux émotions : esthétisme, empathie, médiation, narration (captiver l’attention), fédération, personnalisation, valoriser les différences, réseau social (plaisir à créer et maintenir la relation), leadership, serviabilité, pédagogie.

En croisant les appétences et les compétences de chacun, on identifie les missions et les métiers les plus adaptés : ce que l’on sait et aime faire, ce qu’on aime faire mais qui nécessite une formation et ce qu’on n’aime pas mais qu’il faut faire quand même.

Que faire s’il y a des tâches que personne n’aime faire ?

Une répartition des tâches par appétence peut être installée, puis une répartition équilibrée et équitable du reste. Chacun ayant quand même dans son activité une part d’appétences.

Comment trouver les sources de plaisir au travail des salariés en poste ?

Il faut se garder des fausses bonnes idées de développement du plaisir, car mettre du fun au travail et rendre le travail plus fun n’a rien à voir.

Si les baby-foot et les Wii challenges renforcent la convivialité, si les cours de yoga et les massages améliorent le bien-être, ces mesures n’ont absolument aucun impact sur le plaisir que peut ressentir un collaborateur à réaliser ses activités au quotidien. Il en est de même avec les conciergeries, les garderies ou l’aménagement des horaires, qui ne compenseront jamais le déplaisir que peut ressentir un collaborateur à réaliser des activités qu’il n’aime pas.

De même, donner du sens rassure et permet aux personnes de savoir ce que l’on attend d’elles, mais n’a pas d’impact significatif sur le plaisir qu’éprouve un salarié à réaliser ses activités au quotidien.

Pour augmenter le plaisir au travail, il faut agir sur l’amélioration de la collaboration, mais avant tout confier des activités dont la réalisation est source d’épanouissement personnel.

L’appréciation du niveau de plaisir au travail est un exercice difficile pour la plupart des managers, qui ont tendance à suggérer des solutions au regard de leurs propres représentations.

Il vaut mieux interroger ses collaborateurs sur ce qui les enthousiasme dans leur travail, ce qu’ils aiment faire, même si cela peut paraître très inhabituel et déroutant.

Ces questions peuvent être abordées lors de l’entretien annuel, par exemple. Pour vous aider, vous pouvez demander à votre collaborateur de classer chacune de ses activités dans un tableau croisant les notions de savoir-faire et d’aimer-faire :

• plaisir, « Je sais faire et j’aime faire » ;
• désir, « Je ne sais pas faire et j’aimerais faire » ;
• concession, « Je sais faire et je n’aime pas faire » ;
• résistance, « Je ne sais pas faire et je n’aimerais pas faire ».

Ce classement effectué, un échange peut s’établir sur les raisons, puis une exploration des opportunités (ou non) d’aménagement de l’activité ou bien de montée en compétences utiles. Les appétences identifiées, le manager peut demander au collaborateur de proposer des actions de valorisation à différents niveaux : emploi, équipe, projets. Cela suppose toutefois que la personne dispose des informations pour être pertinente dans ses propositions.

Vous pouvez aussi constituer une grille des appétences de votre équipe (individuelles et collectives) de manière à mieux les valoriser lors de la mise en œuvre d’un projet par exemple… surtout s’il requiert de nouvelles aptitudes.

Reste ensuite à transformer le tout en actions à mener, à expérimenter et à évaluer régulièrement, tout comme l’aimer-faire, qui peut évoluer dans le temps (routine qui s’installe, par exemple) !

N’oublions pas que contrairement à la motivation (désir, envie) qui se ressent avant le travail et la satisfaction (contentement, assouvissement) qui intervient après le travail, la sensation de plaisir intervient principalement pendant la réalisation des activités.

Qu’en est-il dans le cadre d’un recrutement ?

Les entreprises ont pour habitude de définir un profil de poste qui comprend généralement le salaire, les missions, les compétences, l’expérience, les diplômes et les traits de personnalité, mais n’intègrent pas la notion de plaisir dans leur descriptif.

Or, ajouter les appétences dans le profil permet de se forger une opinion sur le niveau de plaisir qu’éprouvera un candidat à mener à bien ses missions.

Exemple de questions qui peuvent être posées : « Qu’est-ce qui vous procure le plus de plaisir dans le travail ? » « Quelle a été l’expérience la plus épanouissante pour vous ? » « Pouvez- vous classer les missions de l’emploi pour lequel vous postulez en fonction du niveau de plaisir qu’elles vous procurent ? » « Quelles seraient les raisons qui feraient que vous ne seriez pas du tout épanoui ? »