Le manque de temps fait partie intégrante du quotidien de tout dirigeant d’entreprise. La journée ne semble pas assez longue pour mener à bien les tâches quotidiennes. Ce n’est cependant pas une fatalité. Voyons comment rester efficace et quelles méthodes appliquer.
Réaliser un inventaire précis des projets
Il s’agit de faire un état des lieux des différents projets à mener : nature, raison d’être, objectifs, échéances, personnes impliquées, composition de l’équipe, etc.
Un tableau de bord détaillé reprenant l’ensemble des projets est essentiel pour avoir une vue globale des tâches à accomplir, des objectifs à atteindre, du degré de priorité ou d’urgence de chacun des projets.
Il servira de base pour organiser le travail efficacement. Il devra être régulièrement consulté et mis à jour.
Anticiper le plus possible
Il est indispensable d’anticiper les actions à venir, de faire fréquemment le point sur ce qui est important, mais pas encore urgent.
Prioriser
Notre mode d’action par défaut nous pousse à traiter les tâches qui se présentent à l’instant, pensant qu’elles sont toujours urgentes.
Il est donc essentiel de dresser une liste des projets et tâches et d’identifier ce qui sert à la stratégie à long terme de l’entreprise.
Prioriser, c’est déterminer le degré de priorité et d’urgence des différents projets répertoriés dans le tableau de bord établi.
La matrice Eisenhower nous invite à classifier les tâches que nous avons à faire en fonction de quatre grandes priorités : ce qui est important et urgent, ce qui est important et non urgent, ce qui est non important et urgent, enfin ce qui est non important et non urgent.
En fonction de la classification, un mode de traitement différent sera appliqué. Cf. schéma.
Quand tout est important, rien ne l’est vraiment.
Distinguer l’urgent de l’important
L’urgent nécessite une action immédiate
L’urgence d’agir est déterminée par l’importance de la situation. On devrait donc plutôt dire que ce n’est pas urgent, mais critique, important et urgent.
Mais au quotidien, combien de situations, de demandes, de tâches nécessitent une action immédiate pour éviter une conséquence grave comme un arrêt de production, une panne majeure, la perte d’un important contrat ? Vraisemblablement moins de 10 %. Dans 80-90 % des cas, l’urgence est la conséquence d’un manque de planification des uns et des autres, de la négligence ou de demandes irréalistes.
La solution la plus simple pour réduire les urgences : mieux planifier, faire des suivis, prévoir, anticiper et négocier.
Questions à se poser pour évaluer le degré d’urgence
- Quand le projet doit-il être terminé (échéance) ?
- Est-ce que cela peut attendre quelques heures ou jours (fausses urgences) ?
- Combien de temps d’exécution faut-il prévoir (durée) ?
- Quand les ressources nécessaires sont-elles disponibles (délais) ?
- Quelle marge de sécurité pour les imprévus et urgences (délais) ?
L’urgent, c’est agir sur les effets et non les causes, penser à court terme, résoudre de vrais problèmes, éteindre des feux, obtenir une satisfaction immédiate, une gratification des autres.
Les urgences s’imposent à nous.
L’important nécessite une attention particulière
Pourquoi ? À cause des conséquences à court, moyen et long terme à faire ou ne pas faire.
En bref, l’important traduit la valeur que l’on accorde (haute, normal ou basse) à différentes tâches, demandes, projets, objectifs.
Par ailleurs, ne pas s’entendre sur la valeur accordée à une demande crée un conflit de priorités entre les uns et les autres (client-entreprise, entreprise-fournisseur, supérieur-collaborateur…).
Questions à se poser pour évaluer le degré d’importance
- Qui est le demandeur ?
- Quels sont l’impact, les conséquences de le faire ou de ne pas le faire ?
- Est-ce que cela contribue de façon significative à notre mission, nos objectifs, nos priorités ?
- Est-ce que cela apporte une réelle valeur ajoutée ?
- Que dit notre intuition ?
- Pourquoi l’urgent est-il plus valorisé que l’important ?
L’important, c’est agir sur les causes et non sur les effets, penser à moyen terme, planifier avant de sauter dans l’action, anticiper les problèmes, prévenir les feux, accepter de différer la satisfaction, de ne pas recevoir de gratification des autres.
L’important pas urgent doit venir de nous.
Attention : les priorités d’hier ne sont pas forcément les priorités d’aujourd’hui. Il faut revoir régulièrement les priorités, car l’environnement de l’entreprise est changeant.
Mettre en ordre et faire des choix
Quoi prioriser ? Des tâches à faire, des projets à réaliser, des objectifs à atteindre, des problèmes à résoudre, des décisions à prendre, etc.
Classer
Classer dans quel ordre ? Chronologique, c’est-à-dire en ordre logique d’exécution, en ordre séquentiel (faire le projet A avant B et B ne peut commencer tant que A n’est pas terminé) ou en ordre parallèle (B peut commencer même si A n’est pas terminé), par date d’échéance, par date de début, par degré d’importance, par responsable, etc.
Il faut pouvoir visualiser en un coup d’œil l’ensemble des choses à faire pour les mettre en ordre. Cela n’est malheureusement pas possible si elles sont dispersées dans votre calendrier, cahier de notes, téléphone, boîte vocale, SMS… Il est donc essentiel de les centraliser.
Faire des choix
Pourquoi devoir faire des choix ? Parce qu’il y a souvent plus de choses à faire, de demandes, de sollicitations, d’attentes que de ressources disponibles (humaines, matérielles, financières). Parce que les nouvelles demandes viennent s’ajouter à une charge de travail déjà élevée. Parce que l’agenda affiche déjà complet !
Faire des choix entre quoi et quoi ? Entre différentes options qui gravitent autour des résultats, des échéances et des ressources. Quelles options ?
Proposer de faire partiellement (résultat attendu, bien livrable), faire plus tard (échéance), faire faire (ressources).
Oui, mais ! « Je n’ai pas le choix. Je dois tout faire. » Est-ce une exigence non négociable ou une perception ?
À l’impossible nul n’est tenu. Bien souvent, vouloir tout faire est une illusion. Il y a souvent de la place à la négociation entre demandeur et demandé.
Planifier
Les actions importantes, bien que non urgentes, servent souvent la stratégie de développement à long terme.
Lorsque nous ne planifions pas un travail qui « peut attendre », celui-ci risque de devenir une urgence absolue plus tard et de concurrencer les urgences du moment.
Une fois les projets classés par ordre d’importance et d’urgence, planifier leur exécution en tenant compte des échéances, du temps nécessaire à leur réalisation et des personnes impliquées.
Le planning doit être mis à jour régulièrement pour éviter les erreurs, limiter les pertes de temps et assurer une efficacité optimale.
Utiliser un seul et même planning général, si possible visible par le plus grand nombre.
Celui-ci pourra être scindé en autant de plannings plus détaillés que de projets répertoriés.
Chacun de ces plannings détaillés sera communiqué aux intéressés.
Pour chaque nouveau projet, noter l’échéance sur le planning global et estimer le temps de réalisation.
Puis, faire un rétroplanning en prenant soin de garder une marge de temps.
Si l’échéance est tenue, ce sera du temps en plus qui pourra être dédié, par exemple, à un autre projet ayant pris un peu de retard, la gestion d’un imprévu ou bien un moment pour s’autoformer ou simplement un temps de répit pour l’équipe.
Attention : une mauvaise planification aura des conséquences irrémédiablement néfastes sur le déroulement d’un projet : désorganisation, anarchie, retards, doublons, manque de visibilité, projets qui se contrent les uns les autres, dépassement de budget, etc.
Gérer les imprévus
Ménager des plages horaires quotidiennes ou hebdomadaires pour pouvoir gérer les imprévus, les urgences de dernière minute.
Communiquer
Une bonne communication avec l’équipe ainsi que les différents autres protagonistes impliqués dans le projet est essentielle à la bonne exécution des tâches et l’atteinte des objectifs fixés.
Elle permet d’éviter les malentendus, les erreurs, mais aussi de rectifier le tir rapidement le cas échéant et de réduire le niveau de stress.
Une erreur à ne pas commettre : tout vouloir contrôler et gérer
Manager signifie être capable d’utiliser les moyens – matériels et humains – à disposition de la manière la plus judicieuse possible.
À chacun ses compétences : certains sont plus rapides, d’autres plus patients, il y a de fins observateurs, d’autres qui ne font pas attention aux détails… Il est nécessaire de faire confiance à son équipe et déléguer efficacement. Par ailleurs, un contrôle permanent et envahissant de toutes les tâches accomplies par les collaborateurs peut rapidement se transformer en véritable cauchemar tant pour le manager que pour l’équipe tout entière.
Optimiser le temps, l’enjeu suprême pour renforcer l’efficacité, augmenter le chiffre d’affaires et améliorer la rentabilité.
