La période actuelle oblige les entreprises à revenir aux fondamentaux en matière de gestion financière.
Elle exacerbe la nécessité absolue de piloter deux indicateurs clés : le besoin en fonds de roulement (BFR) et la rentabilité. C’est-à-dire d’avoir une gestion vertueuse de la trésorerie couplée à la capacité opérationnelle à générer du profit.
Le premier indicateur clé de gestion est le BFR. Il se définit comme le montant de liquidités dont une entreprise doit disposer pour couvrir le paiement de ses charges courantes.
Dans un système vertueux, cet indicateur doit être négatif ou à zéro : cela signifie que l’entreprise a un niveau de trésorerie lui permettant de faire face à tous ses paiements courants. À l’opposé, un BFR positif signifie que l’entreprise doit trouver des liquidités pour couvrir ses charges.
Le BFR est stratégique, car une insuffisance du fonds de roulement par rapport au besoin réel entraîne une trésorerie négative, qui peut amener à la cessation des paiements.
Plusieurs éléments impactent le BFR. Le principal tient aux décalages temporels des flux de trésorerie correspondant aux décaissements (dépenses d’exploitation) et aux encaissements (commercialisation des biens et services).
Mais le BFR est aussi sensible à la fiscalité, aux charges sociales, à l’amortissement des dettes, etc. Plus que jamais, il doit être suivi et anticipé.
Les différents dispositifs de soutien activés pendant le confinement ont permis aux entreprises de faire face à leurs charges.
Ils peuvent cependant, si leurs implications ne sont pas correctement appréhendées, produire des « effets retour » dévastateurs. En effet, la majeure partie de ces dispositifs entraîneront des sorties de trésorerie à plus ou moins court terme (remboursement des PGE, paiement des charges fiscales et sociales qui ont été décalées).
Il est vital de déployer, dès maintenant, un plan de couverture du BFR combinant plusieurs leviers : actions de couverture de trésorerie à court terme (découvert bancaire, crédit fournisseur), ajustements des process d’exploitation (accélération des rentrées de trésorerie liées aux opérations avec les clients), gestion fiscale et sociale rationalisée, gains de productivité par la technologie, etc.
Une approche cohérente est fondamentale entre les actions de couverture du BFR (à court et à moyen terme) et celles visant à l’amélioration de la profitabilité (à moyen et à long terme).
Enfin, l’amélioration du BFR fait partie intégrante d’une réflexion globale sur la performance de l’entreprise.
Il est crucial d’avoir un prévisionnel de trésorerie à jour présentant finement les flux de liquidités à court et à moyen terme.
