Survie de l’entreprise en milieu hostile : opération résilience

La résilience répond à 100 % au spectre des crises d’entreprise : elle agit sur l’individuel et le collectif, le professionnel et le personnel, l’anticipation et la réactivité, la mobilisation et la motivation, le managérial et le stratégique, la micro et la macro, le recentrage et la disruptivité, etc.

Une entreprise résiliente s'est organisée pour faire face au mieux à des conditions économiques hostiles sur ses marchés, à la défaillance de partenaires critiques, au risque de fraude interne, à la crise financière mondiale, à l'effondrement de ses systèmes d'information... bref, à la multitude d'événements adverses possibles.

La résilience se traduit, dans un premier temps, par un cadre établi. On parle de formalisation, sensibilisation, préparation, anticipation, rigueur, contrôle, etc. Dans un second temps, la résilience inclura la capacité à détecter la perturbation et à s’y adapter, à y réagir promptement et avec efficacité. On a besoin ici d’agilité, de flexibilité, de souplesse, de créativité.

La résilience n’est pas seulement un ensemble de modifications structurantes pour l’entreprise, c’est un changement de vision.

Dans la première vision, l’individu et les autorités cherchent à éviter le danger. Dans la seconde, les individus et leurs écosystèmes décident de s’y préparer, d’apprendre à construire des protections et les meilleurs moyens de surmonter les épreuves.

Comment l’entreprise peut-elle agir ?

Au niveau de l’entreprise, nous pouvons distinguer plusieurs natures de résilience : organisationnelle, collective et individuelle. La première renvoie à la préparation de l’entreprise (plan de continuité d’activité, plan de gestion de crise…) et à sa capitalisation de l’expérience (ne pas reproduire les erreurs passées).

La résilience collective est la manière dont les équipes vont ensemble surmonter les épreuves, mais aussi se développer à travers des exercices opérationnels.

La dernière est tout simplement la manière dont nous allons appréhender la crise et l’humilité avec laquelle nous en ressortons.

Il n’existe pas de solution clés en main. Mais il est possible de s’appuyer sur quelques traits communs aux entreprises qui illustrent le mieux la notion de résilience.

Les entreprises les plus résilientes ont su, avant la crise, transformer leur organisation et leur management afin de permettre des prises de décision rapides. La simplification de l’organigramme, la clarté des rôles et responsabilités, la réduction des niveaux hiérarchiques sont des recettes incontournables du raccourcissement des processus de prise de décision. Lorsque la crise survient, quelle qu’elle soit, l’entreprise sait réagir, décider, se repositionner, et ne reste pas collée dans des processus bureaucratiques. Enfin, elles ont su envisager un grand nombre de scénarios possibles ainsi que les réponses à y apporter.

Viser l’agilité et la réactivité

L’entreprise doit être capable de faire évoluer rapidement et de manière optimale les modalités de travail. En cela, la qualité de l’environnement numérique fait l’objet d’une attention toute particulière. Il n’a échappé à personne que le numérique a joué un rôle crucial ces derniers mois.

Deux autres variables devront aussi être prises en compte : la capacité du management à assurer la continuité de la gouvernance et du leadership, et la faculté à organiser une communication interne et externe adaptée.

Penser résilience

L’intérêt est de vérifier les facteurs de risque (probabilité de leur occurrence, incidence en cas de survenance : crises, ruptures probables/improbables) et les facteurs de protection de l’entreprise (compétences, capacités d’agir, de dépassement, de déceler les signaux faibles et d’en rendre compte pour décision).

Sans entretenir un climat de catastrophisme, les entreprises résilientes maintiennent leurs membres dans un état de préparation permanent et intègrent la prise en compte du pire dans toutes les phases de planification stratégique et opérationnelle, avec à la clé des procédures d’urgence simples.

S’appuyer sur l’intelligence collective et une organisation apprenante

La crise du Covid-19 a mis en lumière une grande interdépendance. Pour réussir à se réinventer individuellement, il faut que chacun prenne part à un projet collectif de réflexion, d’échange et de co-construction.

De cette intelligence collective ressortiront sans aucun doute des bonnes pratiques, des innovations, des alliances… amenant l’entreprise à se réinventer et à prendre les bonnes décisions.

L’entreprise « apprenante » a intégré dans ses pratiques la résolution de problèmes en groupe, la capitalisation du savoir collectif et le transfert des connaissances. Cette librairie de scénarios et de réactions (bonnes ou mauvaises) devient une mine d’or le jour de la crise.

Donner une âme à l’entreprise

Les entreprises les plus pérennes ont souvent en commun une identité très forte, des valeurs partagées et un sens des efforts collectifs. L’identité crée le sentiment d’appartenance. Les valeurs engendrent la fierté et la pérennité de l’implication individuelle.

Le sens qu’a su donner le dirigeant aux efforts collectifs suscite l’adhésion et l’engagement, y compris et surtout dans les moments de tempête.

Manager la résilience ou bâtir un état d’esprit collaboratif

En situation inédite et anxiogène, la survie de l’entreprise repose autant, voire davantage, sur l’être-ensemble (la relation) que sur le faire-ensemble (l’organisation).

La résilience est avant tout un état d’esprit qui doit être ancré au niveau identitaire par le biais de valeurs collaboratives fondées sur deux principes :

• le principe de protection : bienveillance, d’une part, pour que chacun se sente libre d’exprimer ses ressentis en toute confiance, et entraide, d’autre part, pour éviter le repli sur soi et faire en sorte que chacun se sente en sécurité, puisse être encouragé et accompagné dans ses initiatives (ce qui suppose coopération, partage et soutien mutuel) ;
• le principe d’autorisation : axé sur le positivisme, pour accepter la nécessité de changer, atténuer le stress, retrouver de l’espoir, renouer avec l’enthousiasme et se concentrer sur les aspects positifs de la situation, les opportunités à saisir, et reposant sur la responsabilité, pour éviter l’infantilisation et l’attentisme.

L’avenir dira si les entreprises ont su mieux s’armer pour renforcer l’engagement, la performance et l’employabilité. Face à l’incertitude, il n’y a pas un seul avenir à prédire, mais plusieurs à préparer.