Quatre générations dans l'entreprise : comment les faire travailler ensemble ?

Des aspirations communes et des spécificités à relativiser

La génération X (entre 1965 et 1980), génération « paumée », est celle de l'avoir. Elle trouve ses repères dans la reconnaissance sociale : un bon job, un statut important, une maison, une famille, etc.

La génération Y (entre 1981-1995) veut croquer la vie à pleines dents. L'accomplissement personnel est une priorité. Le travail doit être captivant. Cette génération est connectée. Elle va vite et ne comprend pas que le monde et l'entreprise n'aillent pas aussi vite que la publication d'un tweet.

La génération Z (entre 1996 et 2012) est hyperémotive. Elle accorde très peu de confiance aux institutions. Elle est hyperconnectée, car elle est née avec une souris ou une tablette, contrairement à la génération Y.

À noter qu'aucune génération n'est meilleure que les autres. Chacune possède ses grandes caractéristiques, qui ne sont pas des vérités, mais seulement des tendances.

Pour l'entreprise, ces écarts générationnels ne sont pas sans poser de défis organisationnels.

Des différences à l'origine de différends possibles

De la génération X à la génération Z, la conception du travail et du rôle dans l'entreprise peut être radicalement différente.

Cela peut amener les managers à rencontrer certains problèmes au sein de leurs équipes :

• une incompréhension quotidienne, les objectifs n'étant pas vécus de la même façon par les uns et par les autres ;
• des membres de la génération Y et de la Z difficiles à manager, parce que souhaitant prendre leurs propres décisions, après s'être forgé leurs propres convictions ;
• un ressentiment naissant des X envers les Y et les Z, les premiers estimant que les autres générations ne s'investissent pas assez ou, du moins, pas autant qu'eux, ce qui leur est inacceptable et inconcevable ;
• des collaborateurs « laissés sur le carreau » par d'autres qui vont plus vite ;
• un engagement limité des collaborateurs et une frustration ambiante grandissante ;
• le tout menant à un turnover important dans les équipes, etc.

Pour éviter tout antagonisme, l'entreprise a donc intérêt à stimuler le partage d'expériences entre les générations, en veillant à ce que les seniors ne se transforment pas en donneurs de leçons. En tant que dirigeant, vous devez tout faire pour limiter l'apparition des problèmes évoqués plus haut.

Les enjeux du management intergénérationnel

Le management intergénérationnel répond à trois enjeux en entreprise :

• le transfert des connaissances : pour la pérennité de l'entreprise, le transfert des compétences et les savoir-faire doivent être organisés et facilités ;
• la cohésion des équipes : l'équilibre est fragile et les différences générationnelles peuvent être un frein à l'entente et au travail commun. Mais c'est aussi un formidable atout lorsque les conditions d'une intelligence collective sont réunies ;
• l'intégration des nouvelles générations qui, pour réussir, dépendra notamment de l'accueil que leur réserveront les autres générations (baby-boomers et X).

Comment faire ?

Réfléchir en termes de générations ne constitue pas forcément une matrice adéquate, car elle cloisonne et segmente.

Trois constantes constitutives de bonnes conditions de travail ont été identifiées : être respecté par le management, entretenir de bons rapports avec ses pairs et avoir son mot à dire sur les décisions prises.

Donner des feedbacks réguliers

Contrairement à la génération X ou aux baby-boomers, la génération Y a besoin de feedback régulier sur son travail, qu'il soit positif ou négatif. Il ne faut donc plus se contenter de pointer du doigt les erreurs, mais bien commencer à valoriser les succès.

Favoriser le mentorat

La création de binômes intergénérationnels peut être un levier de performance pour les collaborateurs et pour l'entreprise. Que ce soit au sein d'un même service ou de façon transversale, un senior peut apporter son expertise à un junior dans un domaine spécifique, et inversement. Il ne faut pas que le mentorat soit vertical.

Les entrants sur le marché du travail respectent, en vérité, moins le statut que les compétences.

Impliquer les collaborateurs dans la politique RH

Les baby-boomers et les X fonctionnent majoritairement avec un modèle hiérarchique et ambitieux. Le fait de gravir les échelons est un de leurs objectifs professionnels, ils aspirent à une évolution verticale dans leurs carrières.

Au contraire, les générations Y et Z souhaitent toucher à tout et explorer sans cesse de nouveaux domaines. Ils demandent de la souplesse transversale.

Pour réussir votre management intergénérationnel, vous ne devez pas minimiser ces attentes foncièrement opposées. Il est primordial d'offrir à chaque génération l'évolution professionnelle qui lui correspond.

Favoriser la formation professionnelle

En incitant la génération des baby-boomers et la génération X à se former, on réduit les incompréhensions entre les générations. Plus les seniors seront au fait des pratiques professionnelles et des outils actuels, moins ils auront de réticences à collaborer avec les juniors. Les échanges n'en seront que favorisés et la productivité sera valorisée.

D'un point de vue théorique, l'entreprise idéale serait un savant mélange des aspects positifs suivants :

• proximité, soutien, appartenance (management paternaliste) ;
• courage, conquête, audace (management directif) ;
• recherche de la qualité, rigueur, collectivisme (management bureaucratique) ;
• positivisme, progressisme, défi (management stratégique) ;
• authenticité, partage, collaboration (management collaboratif) ;
• innovation, confiance, autonomie (management coresponsable).