Bâtisseurs de futurs : une feuille de route stratégique pour croire en l’avenir

R comme optimiser des ressources rares et chères

L’entreprise de bâtiment doit entrer dans l’ère de l’économie de la ressource : ressources humaines, matériaux, savoir-faire, intrants divers (eau, électricité…), véhicules, moyens financiers, etc.

Cela sous-entend :

• d’ajuster les ressources aux besoins réels ;
• de les « sourcer » : trouver les bonnes, voire les meilleures, ressources dans une logique de rentabilité et de soutenabilité ;
• d’utiliser, de mettre en œuvre les ressources dans une logique d’optimisation frugale (ne pas gâcher, ne pas abîmer, préserver, faire grandir, fidéliser…) ;
• d’introduire une logique de circularité (réemploi, transmission des savoirs…).

Cela se traduit entre autres par :

• une attention constante à l’impact carbone ; 
• une gestion adaptée des relations humaines et des compétences ;
• une stratégie de type RSE ; 
• une culture d’entreprise et des outils de gestion interne adaptés ;
• une optimisation de la gestion du chantier ; 
• un engagement commercial ; 
• une mobilisation des justes moyens.

O comme ouverture : construire des écosystèmes gagnant-gagnant

L’évolution économique récente a montré l’importance et la puissance de la création de réseaux associant des partenaires aux compétences et/ou aux produits complémentaires.

Cette collaboration apporte de la valeur à chacun et autorise les développements qui en auraient été compliqués, voire impossibles, seul. Elle apporte aussi des solutions et de la valeur aux consommateurs clients.

Cet écosystème rassemble des acteurs divers : entreprises, écoles, universités, centres de formation, centres de recherche, start-up, industriels, acteurs publics, voire financeurs. Il partage des données, des outils, des études, des innovations, des pratiques, etc. Il s’appuie sur des règles de gouvernance : charte, licence ouverte, accord de contribution, partenariat.

C’est l’occasion pour les entreprises du bâtiment :

• de renforcer leur valeur et leur compétitivité ;
• d’accélérer l’appropriation de l’innovation ; 
• de mutualiser des coûts ;
• d’opérer leur transformation, notamment numérique ;
• d’accéder à des solutions pensées pour elles ;
• de mobiliser des financements autour de l’innovation dans le bâtiment.

I comme cultiver l’innovation

Pour répondre aux nombreux enjeux, les entreprises doivent innover : numérique et intelligence artificielle, robotisation et industrialisation, transition écologique, organisation et management, commerce, partenariat et adaptation des métiers.

Bien souvent, elles innovent de façon informelle. Elles doivent transformer cette innovation au coup par coup en culture d’entreprise dans un processus d’amélioration continue associant l’ensemble des collaborateurs.

Cela nécessite de structurer une fonction de veille externe et interne afin d’identifier les bonnes innovations, de les formaliser puis de les déployer.

Cela passe aussi par le partage de bonnes pratiques.

Il s’agit finalement d’instaurer une culture de l’anticipation et de l’adaptation (souvent appelée agilité) au sein des entreprises.

R comme révolution client

La capacité à transformer la relation avec le client en levier de valeur, mais aussi à rester son principal interlocuteur, fait partie des enjeux majeurs à l’horizon 2035. Cela nécessite de mettre le client, ses attentes et ses besoins au cœur du modèle économique de l’entreprise.

Trois grands axes peuvent être mobilisés par l’entreprise :

• professionnaliser la dimension marketing : analyse des besoins ;
• segmenter, structurer l’offre ;
• élargir l’offre de services associés à la prestation ; 
• s’engager dans l’usage en proposant des offres autour de l’économie de la fonctionnalité, vendre du bien-être.

E comme réussir l’excellence opérationnelle

La question de la performance globale de l’entreprise est un autre objectif incontournable. Cela intègre la question de la productivité, mais aussi celle de la qualité globale (prestation, délais, coûts…).

Il s’agit donc pour les entreprises de s’engager dans une démarche d’excellence opérationnelle. Cette notion, très utilisée dans l’industrie (industrie 4.0), vise à maximiser tous les procédés de l’entreprise dans une optique d’amélioration continue.

Bien sûr, cette démarche intègre le lean management, mais pas seulement.

On rejoint ici l’idée de l’entreprise apprenante et de knowledge management (transformer les savoirs individuels en savoirs collectifs pour favoriser l’adaptation continue de l’entreprise à son environnement). Mais, là aussi, il reste à inventer une démarche d’excellence opérationnelle spécifique et adaptée au secteur du bâtiment.

... et CROÎTRE

Parce que croire en l’avenir, c’est aussi se donner toutes les chances de faire croître son entreprise, il faut « penser global, agir local ».

T comme déployer les stratégies au cœur des territoires

Les entreprises doivent agir au cœur des territoires, sur des marchés prioritairement locaux. Elles doivent transformer cette caractéristique en force face à de nouveaux acteurs largement mondialisés.

Il s’agit pour elles :

• de répondre aux besoins de proximité ; 
• de travailler les circuits courts ; 
• de valoriser leur offre locale face aux plateformes ; 
• d’agir avec les acteurs locaux pour créer des écosystèmes performants.